Om varför framtidens ledarskap i vården kräver mer omdöme, inte fler svar

Du sitter med ett svårt beslut.

Underlaget är gediget. Det finns data, analyser och rekommendationer. Kanske har du även frågat AI.

Ändå blir beslutet inte självklart.

Data pekar åt ett håll. Medarbetarnas erfarenhet åt ett annat. Patientens behov åt ett tredje. Ekonomin sätter ytterligare en gräns.

Så vad gör du?

Det är lätt att tänka att vi behöver mer information.

Men kanske är det inte fler svar vi behöver.

Kanske behöver vi bättre omdöme.

När informationen ökar blir bedömningen viktigare

Ledarskap har länge handlat om att veta. En bra chef förväntas förstå sin verksamhet, analysera läget och fatta välgrundade beslut.

Det kommer fortsatt att vara viktigt. Men förutsättningarna har förändrats.

Vi får tillgång till allt mer information, allt snabbare. AI kan sammanställa forskning, analysera stora datamängder och ge förslag på möjliga lösningar på sekunder.

Det borde göra besluten enklare.

Men i många fall gör det dem snarare mer komplexa.

För den svåra frågan är inte längre bara:

Vad vet vi?

Utan:

Vad betyder det vi vet, och vad gör vi med det?

Det är här omdömet blir centralt.

Omdöme är förmågan att väga samman sådant som inte alltid går att mäta eller rangordna: fakta och erfarenhet, risk och möjlighet, kortsiktiga behov och långsiktiga konsekvenser. I vården också patientperspektiv, professionell kunskap, etik och tillit.

Det handlar om att kunna fatta ett klokt beslut även när det inte finns ett självklart rätt svar.

Vad som är möjligt är en fråga. Vad som är klokt är en annan.

AI förändrar chefens roll

AI är ett tydligt exempel på den förändringen.

När tekniken kan ta fram analyser, sammanfatta information och föreslå lösningar blir chefen mindre viktig som kunskapsbärare, men desto mer viktig som bedömare.

När ska vi lita på data? När ska vi ifrågasätta den? När är ett standardiserat arbetssätt en styrka, och när kräver situationen en annan bedömning?

Och kanske den viktigaste frågan:

Vad ska vi inte låta tekniken avgöra?

Det finns en viktig paradox:

Ju mer vi kan automatisera, desto viktigare blir det att veta vad som inte ska automatiseras.

Det är inte tekniska frågor i första hand.

Det är ledarskapsfrågor.

Från att leda sin verksamhet till att leda i ett system

Samma förändring syns på en annan nivå.

Många av vårdens svåraste problem kan inte lösas inom den egna verksamheten. Patientens väg går mellan olika vårdgivare och huvudmän. Kompetensförsörjningen är en gemensam fråga. Digitalisering och informationsdelning kräver samarbete över organisatoriska gränser.

Det räcker därför inte att optimera den egna verksamheten.

Framtidens ledare behöver kunna förstå hur den egna verksamheten påverkar och påverkas av helheten.

Det innebär en förflyttning från att framför allt leda organisationer till att också kunna leda i system.

I den egna verksamheten kan den formella rollen ge mandat att fatta beslut. I ett system finns sällan samma möjlighet. Där behöver förändring skapas genom relationer, förtroende, gemensam förståelse och förmågan att se andra aktörers perspektiv.

Det kan också innebära att den egna verksamheten ibland behöver avstå från att optimera sitt eget resultat för att helheten ska bli bättre.

Det är inte alltid enkelt.

Men kanske är det en av vårdens viktigaste ledarskapsfrågor framåt:

Kan vi vara framgångsrika i vår egen verksamhet och samtidigt bidra till ett sämre system?

När framtiden inte går att planera

När förändringstakten ökar är det frestande att försöka skapa trygghet genom fler planer, fler analyser och mer kontroll.

Men all osäkerhet går inte att planera bort.

Det betyder inte att vi ska sluta planera. Det betyder att vi behöver bli bättre på att skilja mellan det som går att planera och det som måste hanteras längs vägen.

Framtidens chef behöver kunna fatta beslut utan fullständig information och samtidigt vara beredd att ändra kurs när verkligheten förändras.

Det kräver något annat än säkerhet.

Det kräver riktning.

Att kunna säga:

Vi vet inte exakt hur det här kommer att utvecklas. Men vi vet vad vi försöker uppnå, varför det är viktigt och vilket steg vi behöver ta nu.

Det är inte brist på kontroll.

Det är ett annat sätt att leda.

Vad behöver vi träna?

Det här förändrar också vad vi behöver utveckla hos våra chefer.

Framtidens ledarskapsutveckling kan inte bara handla om att bli bättre på analys, styrning och problemlösning. Vi behöver också träna förmågan att:

stå kvar i osäkerhet utan att bli passiv

väga olika perspektiv utan att fastna i dem

fatta beslut utan att ha alla fakta

ändra uppfattning utan att förlora trovärdighet

och

se längre än den egna verksamhetens gränser.

Det handlar inte om att veta mindre.

Det handlar om att göra klokare bedömningar av det vi vet.

En annan bild av den goda chefen

Kanske behöver vi därför bredda vår bild av vad en riktigt bra chef är.

Inte bara någon som kan sin verksamhet och fattar snabba beslut.

Utan någon som kan navigera när informationen är ofullständig, väga olika perspektiv mot varandra och förstå konsekvenserna för hela systemet.

Någon som kan skapa riktning utan att behöva ha hela bilden klar.

Och någon som kan ändra kurs när verkligheten förändras utan att förlora riktningen.

Frågan att ta med sig

Vi kommer inte att kunna förutse exakt hur vården ser ut om fem eller tio år. Vi kommer inte heller att kunna samla in så mycket information att alla svåra beslut blir enkla.

Men vi kan bli bättre på att hantera osäkerhet.

Vi kan utveckla vårt omdöme. Vi kan bli bättre på att se helheten. Vi kan bygga relationer över organisatoriska gränser. Och vi kan skapa organisationer där det är möjligt att säga ”jag vet inte” utan att det leder till handlingsförlamning.

Det är kanske en av vårdens viktigaste ledarskapsfrågor framåt:

Hur leder vi när ingen kan veta exakt vad som väntar?

Kanske behöver vi därför börja mindre i frågan:

”Vad är rätt svar?”

Och mer i frågan:

”Vad är klokt att göra nu?”

Det är där framtidens ledarskap börjar.